alles_wat_aandacht_krijgt_groeit.jpg

Waarom feedback niet werkt

Charles S Jacobs 2010

Door stimuli/oefening ontstaan nieuwe neurale netwerken die ons denken verruimen. De ideeÎn worden gecreÎerd door elektrische ladingen en chemische reacties met andere netwerken. Waarden zijn verankerd in hogere netwerken die sturen ideeÎn aan op lagere netwerken. Als je geloofd in het idee van gelijkheid, dan zie je anderen als gelijken. Veranderingen aangestuurd door hogere netwerken zijn duurzamer. Cognitieve therapie is efficiÎnter dan medicijnen of technieken voor gedragsverandering. Dit idee druist in tegen de werkwijze van bedrijven, namelijk het werken met gedragsvoorschriften in plaats van bijvoorbeeld het belang van goede klantenservice duidelijk maken door het te verbinden met de waarden van de medewerker.

Objectiviteit is een illusie volgens de neurowetenschappen. Hoe je je ge- draagt, is afhankelijk van relatie met anderen en de omgeving. Beslissin- gen vanuit onze emotie leveren beter resultaten op dan onze rede, de we- reld is mentaal. Aristoteles zei: wat je ziet, waarover je redeneert is waar. Objectief. Het objectieve biljartparadigma laat zien dat de 1e bal kracht over brengt op de 2e bal, je kan voorspellen waar die bal heen gaat. Dit principe leidde tot de gedragswetenschap en psychologie. Het revolutio- naire van de neurowetenschap is dat we beseffen dat de fysieke wereld eigenlijk mentaal is. We verruilen het objectieve biljartparadigma voor het cognitieve paradigma van natuurlijke selectie (Plato). Plato geeft aan dat mensen subjectief zijn. Aristoteles dacht mensen te kunnen overtuigen door de kracht van de logica. Plato stimuleerde mensen tot het stellen van vragen en manipuleerde de mentale omgeving, dit bleek de effectiefste manier te zijn om mensen in beweging te krijgen.

 

De menselijke geest werkt via verhalen. Deze opvatting dateert al van 2000 jaar geleden van de Grieken en wordt nu bevestigd door de weten- schap. Verhalen zijn manieren om onze ervaring van de wereld te organi- seren. Bij verhalen leef je je in, we hebben de neiging ons te vereenzelvi- gen met figuren uit het verhaal. Mensen luisteren liever naar een goed verhaal dan naar logische argumenten. Logica stimuleert ons gevoelens opzij te schuiven en ons te richten op objectieve gegevens. Deze aanpak werkt niet in bedrijven, het bedrijfsleven is geen zuivere objectieve on- derneming, het is een menselijke activiteit. Het is belangrijk ons steeds af te vragen welk verhaal de andere mensen vertellen. Voorbeeld: bij een teruglopende omzet na overname werd vanuit het moederbedrijf ma- nagement geplaatst om logische maatregelen te nemen. Deze hadden geen effect.

 

Pas nadat er gesprekken met medewerkers hadden plaatsgevonden bleek dat deze nieuwe aanpak niet aansloot bij de wensen van de klanten uit die regio. Pas toen hierop geanticipeerd werd, ging de omzet weer langzaam- aan omhoog.

 

Functionele relaties. Prisoners Dilemma. Twee gevangenen worden be- schuldigd en zitten in afzonderlijke cellen. De politie heeft onvoldoende bewijs en doet beide een voorstel: Als iemand bekent gaat hij vrijuit. Als hij niet bekent maar de ander wel, krijgt hij 10 jaar. Als beide bekennen krijgen ze 3 jaar en als ze geen van beide bekennen gaan ze beide vrijuit. Omdat ze geen van beide weten wat de ander gaat doen is bekennen de veiligste keus (3 jaar of vrijuit). Dit onderzoek toont aan dat beide partij- en de relatie kunnen veranderen van concurrentie in samenwerking omdat het zwaartepunt ligt op de relatie tussen mensen in de loop der tijd in plaats van het individuele hier en nu belang. Ook had het van te voren horen van positief nieuws (donatie van een nier ) een positief effect op de bereidheid tot samenwerken. De groep die deze boodschap kreeg was eerder geneigd tot samenwerken dan de groep die het nieuws van een moord kreeg.

 

Interactie: een gebeurtenis is een uitvloeisel van het verleden en heeft gevolgen voor de toekomst.

 

Met alleen logica kom je er niet, als je een hond trapt gaat hij weg, maar het is een relatie effect als hij grommend terugkomt. Als we ons bewust zijn van deze effecten, kunnen we beter voorspellen hoe levende wezens zullen reageren op ons optreden en hier ons voordeel mee doen. De inter- actie tussen mensen is nog moeilijker omdat we dan ook nog rekening moeten houden met hogere ideeÎn die bepalen hoe we optreden, mis- schien heeft iemand net een berisping van zijn baas gehad, of juist een positieve boodschap. Met logica kom je hier niet uit, wel met denken van- uit het cognitieve paradigma.

 

Empathie ontstaat door spiegelneuronen (Theory of mind, eind jaren 70). Dit vermogen vormt het smeermiddel tot sociale interactie, waardoor we effectiever kunnen opereren.

 

Voordat je je in de ander kunt verplaatsen moet je eerst je eigen perspec- tief afleggen. Herijking. Zijn die tranen die je ziet van verdriet, of juist van vreugde? Dit vraagt verbeeldingskracht. Willen we optimaal kunnen profi- teren van de spiegelneuronen moeten we ervan uitgaan dat het belang- rijkste is onze relaties te managen en niet alleen met de medewerkers, maar ook met klanten, collega?s, leveranciers e.d.

 

Door het stellen van vragen kunnen we meer te weten komen over het perspectief van de ander, vragen naar wat zij willen. Door ons in te leven in de ander en de juiste vragen te stellen zorgen we ervoor dat we zelf het juiste perspectief kunnen gebruiken. Ons perspectief bewust opzijzetten, het perspectief van de ander overnemen en de ander behandelen zoals we zelf als klant behandeld willen worden.

 

Robert Caldini heeft 6 tactieken omschreven die ervoor kunnen zorgen dat de ander doet wat we willen. Al willen we dit zelf niet toepassen, het is wel belangrijk ze te kennen, omdat ze een fundamenteel aspect van de men- selijke interactie bevatten. Anderen zetten deze tactieken ook in om ons over te halen.

 

De zes tactieken:

 

  1. Wederkerigheid, iets geven om iets terug te krijgen,
  2. commitment,
  3. consistentie je houdt toch van je gezin(levensverzekering),
  4. sociaal bewijs, groepsdruk acceptatie,
  5. sympathie, investeren in vriendschappelijke relaties,
  6. schaarste, zet aan tot actie.

In het bedrijfsleven draait alles om het managen van relaties, inleven in hoe mensen zullen handelen en relaties leggen tussen heden, verleden en toekomst. Onze spiegelneuronen stellen ons hiertoe in staat, maar we moeten wel ons eigen perspectief onderdrukken door actief de aandacht te verplaatsen van zichzelf naar de ander. Bij relaties tussen medewerkers en managers vervormt macht. Mannetjes chimpansees richten hun gedrag erop om alfa te worden (de leider). Hij mobiliseert zijn sociale intelligentie om met hen te communiceren, samen te werken of uit de weg te gaan. Ditzelfde geldt voor mensen en managers. We vinden het niet leuk onder de plak te zitten, om je te onderwerpen aan de alfa.

 

Volgens de neurowetenschappen zijn managers het effectiefst als ze het minst doen in de traditionele betekenis van het management. Meestal zijn managers de superpresteerders van het bedrijf en vinden het moeilijk gas terug te nemen. De oplossing is de relatie ondersteboven keren en de rol van de baas anders definiÎren. Taylor is de geestelijke vader van onze huidige managementpraktijken. Hij werkte bij Bethlehem Steel en paste de schep aan om meer rendement te krijgen, vervolgens keek hij hoe mensen de schep beter konden gebruiken voor een beter resultaat. Met Aristoteles geloofde hij dat de mensen rationele wezens zijn en dat eco- nomisch eigenbelang hun belangrijkste drijfveer is. Door het werk van Taylor kregen managers een andere rol, zij werden het brein van de orga- nisatie, zij bepaalden hoe alles moest gebeuren,

 

zij kregen de verantwoordelijkheid. Denken, doen en besluitvorming wer- den gescheiden. Hij gaf niets om het denken van de arbeiders en dit den- ken was de oorzaak van het mislukken van het Taylorisme.

 

Het is wel zo dat onze huidige benadering van werk nog steeds doortrok- ken is van zijn invloed, functieomschrijvingen, prestaties meten. Objectie- ve feedback op de prestatie ondersteund door belonen en straffen is het enige instrument dat managers gebruiken om het gedrag van hun mana- gers te beÔnvloeden.

 

Functioneringsgesprekken.

Baanbrekend onderzoek bij General Electric wees uit dat prestatiebeoor- deling, beloning en straf (feedback) niet het beoogde resultaat opleverde. Integendeel. Het niet opleveren van de gewenste resultaten werd toege- schreven aan het de tekortkomingen van de medewerker. Zo werkt de geest nu eenmaal. Het falen van de prestatiebeoordeling was te voorspel- len geweest met de theorie van cognitieve dissonantie. Als de feedback in strijd is met ons zelfbeeld, ontstaat cognitieve dissonantie, en doen we alles om dit negatieve gevoel te elimineren. De oorzaak van ons falen wordt toegeschreven aan externe factoren waar we geen invloed op heb- ben. De theorie van cognitieve dissonantie geeft ook een verklaring waar- om prestaties niet verbeteren door complimenten. In eerste instantie ver- beterden de prestaties, maar bij het wegvallen van complimenten werden de resultaten slechter dan die van de groep die niet werd beloond. Intrin- sieke beloning verminderde naarmate de extrinsieke beloning groter was. Ook straf bewerkt het tegendeel van wat we willen bereiken, ook hier verminderde de intrinsieke motivatie als de extrinsieke motivator groter was. De socioloog George Homans weet het aan onze gevoelens dat met straf en belonen het tegendeel bereikt wordt van wat we beogen. Beloning is alleen doeltreffend als deze wordt gewaardeerd door de ontvanger en als ze onverwacht is. Maar ook de verwachte straf die uitblijft heeft unieke waarde! Straf zet aan tot agressie en gedrag om straf te ontlopen. We zien niet wat er in het hoofd omgaat van mensen die we straffen of belo- nen. Het is niet direct waarneembaar of de intrinsieke motivatie verdwijnt of dat er agressie wordt opgewekt. Het is daarom riskant feedback te han- teren die als zodanig kan worden geÔnterpreteerd.

 

Wat dan wel!

Medewerkers zelf zoveel mogelijk verantwoordelijkheden geven. Eigen doelen laten stellen en eigen prestaties beoordelen. Als ze tekort schieten geven ze zelf aan welke corrigerende matregelen ze noodzakelijk achten. De rol van de manager wordt zo in plaats van aristotelisch, socratisch. Medewerkers niet vertellen wat ze moeten doen, maar vragen stellen!

 

Doelstellingen niet zelf formuleren, maar vragen ze zelf te formuleren. Geen feedback geven op hun prestaties, maar vragen hoe ze zelf denken dat ze presteren! Vervolgens niet vertellen hoe ze een probleem moeten oplossen, maar vragen wat ze zouden moeten doen om het probleem op te lossen. Dit wil niet zeggen dat je als manager geen verantwoordelijk- heid neemt. Maar je voorziet medewerkers van die informatie die ze nodig hebben om zichzelf aan te kunnen sturen. Je geeft ze een helder beeld van de strategie en van het denken en gedrag dat vereist is om die stra- tegie te kunnen implementeren. Dit vraagt geduld en veel tijd van de ma- nager.

 

Wanneer medewerkers zelf doelen stellen kunnen ze ter verantwoording worden geroepen als ze die doelen niet halen. De nieuwe manager deelt geen orders uit, maar stelt vragen, stelt geen doelen, maar geeft informa- tie die noodzakelijk is om zelf doelen te kunnen stellen, geeft geen feed- back, maar zegt dat medewerkers elkaar feedback geven op hun functio- neren. Medewerkers werken niet voor de manager, maar de manager voor de medewerker. Managers kunnen een omgeving creÎren die het gewens- te gedrag selecteert en moeten het idee dat ze gedrag kunnen beheersen opgeven. De manager biedt informatie en ondersteuning die de medewer- ker nodig heeft om zichzelf aan te sturen. Elk individu is zelfstandig tot aan het moment dat gemeenschappelijke inspanning noodzakelijk is om aan geestelijke voeding te komen. Op dat moment klonteren ze samen rond leiders en versmelten tot grotere groepen. Elk organisme vervult zijn eigen rol als integraal onderdeel van het geheel. Elk organisme handelt onbaatzuchtig. Ze vinden het niet erg om een onderdeel te zijn van een groter geheel, ze koesteren geen wrok, concurreren en saboteren niet. Werkelijk onbaatzuchtig gedrag is een uitzondering. In de genen zit het zogenaamde zelfzuchtig gen. We beseffen de voordelen van samenwerken wel, maar tegen het instinct van zelfbehoud kunnen we niet op. Pogingen van bedrijven om te zorgen voor samenwerking stuiten op het gebod van onze genen.

 

Neurowetenschap biedt ons een betere manier om ons te organiseren, maar deze inzichten druisen in tegen onze intuÔtie. Gezien ons onbewuste reduceren van cognitieve dissonantie, ons verzet tegen dwang en de hiÎ- rarchische organisatie van neurale netwerken, boeken we betere resulta- ten als we niet proberen deze natuurlijke neiging te onderdrukken, maar onze organisatie hierop te richten. We elimineren de hiÎrarchie en functie- scheiding, zo kunnen de focus en harmonische samenwerking die nodig is voor georganiseerde inspanning, worden aangestuurd door een natuurlijk proces. Waarbij gebruik gemaakt wordt van het brein.

 

HiÎrarchie is er in het leger, er is een grote Ñspan of control?. Boodschap- pen die van boven doorsijpelen, vervagen en er is weinig ruimte voorhan- delingsvrijheid. Bedrijven nemen deze organisatie structuur over, strakke controle, steeds meer middenkader om ervoor te zorgen dat de boodschap juist werd weergegeven. Volgens de neurowetenschappers is het middel erger dan de kwaal. Hoe meer structuren we invoeren, des te meer gaan we in tegen de menselijke natuur. Mensen zijn egoÔstisch, maar niet altijd. Ze willen deel uitmaken van een groep (in een experiment wijst de proef- persoon expres een verkeerd stokje aan omdat al zijn voorgangers ook dit lange stokje aanwezen als de kortste) we kunnen deze altruÔstische nei- ging benutten om samenwerking te stimuleren. Dagelijkse interactie wordt ook bevordert door dagelijks met elkaar te werken. Gezien onze natuurlij- ke neiging om ons te vereenzelvigen met een groep en de behoefte om geaccepteerd te worden hoeven managers alleen maar een omgeving te creÎren waarin frequente interactie leidt tot groepsidentiteit. Hiervoor is fysieke nabijheid vereist en een gemeenschappelijke dreiging.

 

Cultuur is een handig kader om te kijken naar gedragspatronen in een or- ganisatie, cultuur is de mentale insteek van de organisatie. Deze cultuur vormt het denken. Cultuur is het collectieve verhaal dat de leden van de organisatie zelf vertellen, het is geen verzameling observeerbare gedra- gingen of een ding. Het kan voorkomen dat het verhaal niet strookt met de missie en de doelen van de organisatie. Als de strategie verandert, verandert de cultuur niet automatisch mee. Het is zinnig de cultuur be- wust vorm te geven door het verhaal dat over de organisatie wordt ver- teld te managen. Mensen willen deel uit maken van iets bijzonders, iets belangrijks en het idee hebben dat hun werk daarbij van belang is. Via het culturele verhaal kunnen we onze natuurlijke neiging te behoren tot iets dat groter is dan onszelf, vormen en benutten. (NB. landstede: uitdagen tot leren) het verhaal moet appelleren aan onze hoogste inspiraties, we moeten ons ermee kunnen vereenzelvigen. Strategie is het uitgangspunt voor het ontwerp van de organisatie.

 

De oorlog win je niet met fysieke kracht van Achilles, maar met de slim- heid van Achilles (paard van Troye). Logica beneemt je het zicht op rela- ties van onderlinge afhankelijkheid en geeft onbedoelde effecten. Bijvoor- beeld een prijsverlaging heeft als effect dat mensen wachten op de prijs- verlaging met kopen ipv dat het stimuleert. Ook concurrenten kunnen de prijs verlagen waardoor je er niets mee opschiet. Als we rekening houden met de manier waarop onze geest werkt, kunnen we niet alleen voorko- men dat we in de val lopen, maar kunnen we er ook ons voordeel mee doen.

 

In de wereld van de aristotelische logica stellen we objectieve redenering boven emotie, maar de rechterhersenhelft, die verantwoordelijk is voor de emotie stelt, ons in staat het geheel te overzien. Vanuit dat perspectief zie je dat kwartaalcijfers halen slechts een klein aspect van bedrijfsvoering is en dat dit niet ten koste mag gaan van resultaten op langere termijn. Met andere woorden: je moet dus het verlangen naar directe bevrediging be- heersen, als je daarmee het langetermijndoel in gevaar kan brengen. Burr van People Express liet zich meeslepen door de emotie van het succes en verloor de lange termijn uit het oog waardoor het bedrijf failliet ging.

 

Een test waarin kinderen de volgende keuze kregen: ze kregen 2 marsh- mallows als ze wachten met het opeten van de marshmallow die voor hen lag tot de onderzoeker (na 20 minuten) terugkwam. 1/3 at het gelijk op, 1/3 probeerde te wachten, maar aten het toch op, 1/3 lukte het 20 minu- ten te wachten, (uitstellen behoeftebevrediging). Bij vervolgonderzoek bleek deze laatste groep hoger te scoren bij toelatingsexamen en waren later populairder en hadden een succesvollere carriËre.

 

De beste strategen proberen de reacties op hun zetten te voorspellen door zich constant af te vragen: waar zal dit toe leiden? Hendrik V analyseerde de omgeving, daagde de Fransen uit om aan te vallen omdat hij uitging van hun arrogantie, hij misleidde hen door de indruk dat de boogschutters zouden aanvallen, en vormde een bondgenootschap met de Fransen. Als we nadenken over de aard van de concurrentieomgeving, de behoeften en wensen van de klanten, de sterke en zwakke punten van de concurrenten en onszelf, wordt in ons brein een neuraal netwerk verankerd dat een strategie selecteert die daarmee overeenstemt. Je kijkt niet alleen wat de klant nodig heeft, maar ook wat hij wenst (net dat stukje extra). Strate- gisch denken is wat de bewuste geest steeds doet, we nemen afstand van de situatie, beslissen wat we willen voor de toekomst en richten ons op het realiseren ervan. Een strateeg laat zich niet leiden door hogere over- tuigingen en waarden. Hij handelt in overeenstemming met lange termijn doelen, houdt de toekomstvisie voor ogen en gaat regelmatig na of hij nog op het goede spoor zit. Hij is bereidt af te wijken van gangbare opvattin- gen, alleen als deze gedisciplineerd is en op de toekomst gericht. Bateson deed een experiment met dolfijnen, omdat hij wilde weten onder welke omstandigheden we de ene denkwijze inruilen voor de andere. Hij leerde de dolfijn kunstjes en beloonde hem daarvoor, eerst voor elk kunstje, daarna na 3 kunstjes. Hij wende snel aan deze verandering. Toen bleef de beloning uit, het dier zou alleen een beloning krijgen als het een nieuw kunstje uitvoerde. Toen hij de beloning niet kreeg, werd hij boos. Na veel innerlijke strijd leerde hij dat hij een nieuw kunstje moest leren om weer een beloning te krijgen. Een paradigmaverschuiving.

 

Dit geeft een indicatie voor wat er nodig is bij intelligente wezens om ver- andering te bewerkstelligen. De enige manier om te veranderen (en het gedrag dat daar uit voortvloeit) is het besef dat regels niet langer gelden en dat het spel ten einde is. Deze dissonantie creÎer je door tegen het in- tuÔtieve in te zetten en niet door felle kritiek. Zoals Socrates liet zien is de kans groter dat mensen veranderen als de motivatie van binnen uit komt, wanneer we vragen in plaats van opdragen. Motivatie van binnen uit dus. Als je een organisatie wilt veranderen, betekent dit dat je alle individuen in de organisatie moet veranderen. Het slaat alleen aan als visie, strate- gie, organisatie, cultuur en managementpraktijk geÔntegreerd zijn. Het werkt alleen als we ons denken veranderen en onze ogen niet sluiten voor het feit dat de wereld er dan dus anders uit gaat zien.

 

Onderzoek wijst uit dat het ons meer tijd kost om het nieuwe te verwer- ken dan het verwachtte. Fouten maken zijn leerervaringen. Dit moeten we niet uit de weg gaan, maar zoeken naar inzichten hoe we beter te werk kunnen gaan. Feedback is het ontvangen van kansen om jezelf te verbe- teren. Het tegen-intuÔtieve trekt onze aandacht als teken van verandering. Het onlogische gedrag ondermijnt de logica van de ander. Bijvoorbeeld: hun ouders kwamen op visite en maakten alles schoon en zij betaalden alles. De kinderen gingen toen zelf goed schoon maken van te voren en betaalden al voordat de ouders de portemonnee konden pakken. Dit werk- te niet, de ouders wijzigden pas hun gedrag toen het in het huis een enorme rotzooi was en de kinderen het er expres oplieten aankomen dat de ouders betaalden. De juiste tegen-intuÔtieve actie kun je volgens Watzlawick activeren door van conceptuele en/of emotionele setting van gezichtspunt kan veranderen. Het is niet altijd mogelijk b.v als ze met een geweer voor je staan. Door deze manier van denken krijg je een perspec- tief op de situatie en relatie-effecten. Vervolgens kun je bepalen wat je moet doen om de gewenste reactie te krijgen. In de mentale wereld is er geen direct verband tussen oorzaak en gevolg zoals we dat in de fysieke wereld zien. De beste aanpak is dus bepalen onder welke omstandigheden ons doelwit zich zou gedragen zoals wij willen en vervolgens de tegen- intuÔtieve actie nemen die nodig is om die omstandigheden te creÎren.

 

Het zijn verhalen die verandering brengen, zij vormen een doelmatiger middel om gedrag te veranderen dan logische verklaringen. Het verande- ren hoeft niet willekeurig te zijn, het kan worden aangestuurd. Het begin van het verhaal is gegeven, het eind van het verhaal is de gewenste toe- komst. Het geeft aan waar we zijn en waar we heen willen. Vervolgens zoeken we een soort gebeurtenis of teken dat geloofwaardig is en ons van de ene toestand naar de andere zal brengen.

 

Leiders hebben inzicht nodig in de geest van degene die ze gaan leiden en in de inspiraties die daarin worden gecreÎerd. Met angst en verhulde be- dreiging kun je op korte termijn zorgen dat mensen doen wat je wilt, maar we weten dat deze middelen agressie teweegbrengen. Leiderschap is een verhaal vertellen zodat ze willen doen wat je nodig hebt.

 

Transactionele leiders zijn minder effectief dan degene die transformatie beloven. Hendrik V is een voorbeeld van een transformatief leider. Hij spreekt zijn mannen toe, zijn toespraak is effectief omdat hij meevoelt, een romantisch alternatief verhaal vertelt dat overtuigend genoeg is hun wereldbeeld te transformeren, hij is nederig, staat tussen zijn mannen en weet dat hij in een mentale wereld leeft Zijn laatste woorden voor de strijd waren ìAll things are ready, if our minds be soî. Vijf aspecten uit de toespraak van Hendrik V zijn van toepassing op het bedrijfsleven.

 

Paradigmaverschuiven (kentering),

Aanzetten tot participatie (mits mensen beschikken over de vereist kennis en vaardigheden)

Aspiratie, overbrengen als toekomstbeeld, geloofwaardig, ervaringsge- richt, tastbaar, schetsen hoe het is als de visie gerealiseerd is,

Het verhaal vertellen om een beeld op te roepen. (Bij een experiment reageerden studenten positiever op een gastdocent als bij de introduc- tie de term warm was gevallen, docenten die hoorden welke leerlingen aan het eind van een jaar een iq groei doormaakten, (terwijl het ge- middelde leerlingen waren)gedroegen zich anders tegenover aanstor- mend talent. We kunnen anderen dus beÔnvloeden in het creÎren van hun realiteit.

Focus en gevoelens urgentie geven. Als transformatief leider moet je je eigen feilbaarheid kunnen aanvaarden. Als transformatief leider moe- ten we passende verhalen kunnen vertellen, communiceren. Commu- nicatie is het enige instrument om verandering te bewerkstelligen. Communicatie moet aansluiten bij de behoefte van hun publiek. Ze moeten geloven in het verhaal dat ze vertellen. In een mentale wereld wordt gedrag door ideeÎn gevormd en is het de taak van de transfor- matief leider om de juiste soort ideeÎn te verpakken in een verhaal en dit effectief te communiceren naar de organisatie.

De wereld wordt in onze hersenen weergegeven als ideeÎn, dit is niet fysiek, maar mentaal. Boek, stoel zijn creaties van je eigen geest. We delen niet dezelfde wereld, we leven allemaal in onze eigen unieke wereld.

 

Onze achtergrond, ervaring, genetische configuratie, cultuur, gedachten, gevoelens, beÔnvloeden hoe we onze versie van de werkelijkheid construe- ren. Ons wereldbeeld is vooringenomen en ziet er voor alle mensen anders uit, is subjectief. We hebben wel inlevingsvermogen waardoor we een indruk kunnen krijgen van andermans versie. Denken kun je vormen met ideeÎn en met behulp van vragen mensen zo te loodsen dat ze zelf tot die conclusie komen, ze staan er dan meer achter.

 

Management is niet de wereld zien door de bril van newton (mechanica), maar door de bril van Darwin, natuurlijke selectie. Mensen zijn denkende wezens en handelen vanuit hun eigen wil. Actie roept reactie op, dus niet dwingen, maar stimuleren zodat mensen uit eigen wil mee willen werken.