alles_wat_aandacht_krijgt_groeit.jpg

De 21 geboden van modern leiderschap

Harry R Starren Twan van de Kerkhof 2006

In de kenniseconomie is een organisatie het best vergelijkbaar met een levend organisme. Bij levende organismen ontstaat ordening spontaan. Leiders willen beheersing, maar levende organismen willen vrijheid om hun eigen orde te scheppen. Als organisaties organismen zijn, dan zijn de leiders de architecten van het genetisch materiaal. De kenniseconomie eist een andere manier van organiseren en de medewerkers verlangen anders behandeld te worden.

1. Gij zult een bezielende visie hebben.

Een visie is een stralend perspectief van een mogelijke toekomst. “I have a dream”, Maarten Luther King. Niet alleen de inhoud is belangrijk, maar ook de communicatie erover. Goede leiders zijn goede verhalen vertellers. Om bezielend te kunnen zijn moet de visie steun krijgen van de omge- ving. Visie helpt bij de interpretatie van gegevens, geeft richting aan de besluitvorming en maakt zich kwetsbaar voor kritiek. De visie toont zich niet alleen in gedrag, maar vraagt voortdurend dialoog. Visie ontwikkeling creëert het interpretatiekader waarbinnen wordt gedacht en gehandeld. Een goede visie hoeft geen uitleg, iedereen begrijpt waar het omgaat. Het uitdragen van de visie lukt niet door middel van een vel papier. Een visie kan enerzijds voorkomen uit een droom en anderzijds uit de noodzaak tot veranderen. De kracht van de eigen organisatie is het uitgangspunt voor de visiebepaling.

2. Gij zult daden bij uw dromen voegen.

Leiders zijn niet alleen denkers maar ook doeners, zij zijn de managers van hun droom. Leiders zijn ook beslissers, maar omdat de leider door de complexiteit van organisaties ook niet alles weet zal hij de hulp van ande- ren hierbij inroepen. Besluitvorming ligt in het hart van de organisatie, de leider neemt er kennis van en zorgt voor de kaders waarbinnen die beslui- ten genomen dienen te worden. Dromen worden omgezet in daden, de leider stimuleert hiertoe. Hij geeft het voorbeeld, geeft mensen de ruimte om fouten te maken en geeft eigen fouten toe. Leiders zijn ook innova- tors, zij hebben het vermogen de gewone gang van zaken te doorbreken en daarvoor nieuwe in de plaats te stellen. Leiders zijn verontruste aarts- optimisten, zij nemen de bekende situatie niet aan als gegeven en gaan uit van een maakbare toekomst. Tegelijkertijd zijn ze ook bezorgd over de toekomst. De dromen staan daden niet in de weg, zij zijn het beginpunt ervan.

3. Gij zult omgaan met weerstand.

Organisaties zijn complexe systemen, die steeds in verandering zijn. Ver- anderen doet pijn en roept weerstand op. Zonder weerstand ga je dood (biologie) en zonder weerstand geen verandering. Alleen dode vissen drij- ven met de stroom mee. Weerstand is een uiting van weerbaarheid, men- sen hebben eigen ideeën. Er zijn veel redenen en motieven voor weer- stand: mensen kunnen zich onvoldoende betrokken voelen bij de tot- standkoming, het doel en de aanpak kunnen niet duidelijk zijn, men twij- felt over het nut, er is onvrede over de gevolgen, het eigen belang staat op het spel, men vindt de voorstellen slecht en bedreigend voor het voort- bestaan van de organisatie, of men is angstig voor het onbekende. Als je ideeën met hart en ziel overbrengt kan de weerstand verminderen. Weer- stand kan verandering ook in de weg staan. Wie hoge weerstand negeert roept weerstand op. Wie de weerstand accepteert, wie benoemt wat er leeft en begrip en respect toont, wie de tijd neemt, die vermindert de weerstand door haar te respecteren. Het is belangrijk erachter te komen wat degenen willen die weerstand tegen de verandering tonen en een per- spectief op de toekomst bieden. Een valkuil is dat leiders bij verandering vooral letten op degenen die weerstand bieden, belangrijker zijn echter de mensen die de verandering steunen. Die voelen de aandacht voor de op- standigen ten koste van zichzelf gaan. Hun trouw verdient beloning.

4. Gij zult de toekomst naast het heden plaatsen.

De allereerste zorg is de continuïteit van de organisatie. Personeel is hier- bij een bepalende factor. Het is belangrijk dat leiders verbinding leggen met de medewerkers, zodat zij zich thuis voelen en bij het bedrijf blijven. Het opbouwen van een goede reputatie is belangrijk, zonder reputatie geen vertrouwen en zonder vertrouwen geen toekomst.

5. Gij zult uw medewerkers dienen.

Leidinggeven is dienstverlening. Het gaat erom voorwaarden te scheppen waarbinnen anderen tot prestaties kunnen komen. De leider commandeert niet langer, maar maakt mogelijk. Dienend leiderschap kenmerkt zich door een onvermoeibare inzet voor de groei van de medewerkers. Een be- zielend leider heeft bovenal de gave mensen het geloof in eigen kunnen te geven. Mensen presteren omdat ze zelf willen, niet omdat ze moeten, zegt Whitmore. Als coach schep je voorwaarden en bepaal je het kader. Ook controlesystemen staan ten dienste van de mensen die ze ook geleverd hebben, zij kunnen zien hoe zij ervoor staan.

6. Gij zult mensen werven, beter dan uzelve.

Leidingeven wordt een kwestie van vertrouwen op de vaardigheden van de ander. Hoe beter die anderen zijn, des te beter zal de organisatie func- tioneren. Medewerkers maken de grootste persoonlijke groei door als zij de mogelijkheid krijgen om zelf hun werk te doen. De leider moet duidelijk maken wat de gewenste resultaten zijn, maar bemoeit zich niet met de aanpak. Echte leiders zijn op zoek naar een grote diversiteit van mensen en zullen een breed spectrum aan interesses moeten hebben om met hun medewerkers te kunnen communiceren. Het palet van levensstijlen, leef- tijden, overtuigingen en religies wordt gemengder. Stephan Covey onder- streept het belang van waardering bij al deze verschillen.

7. Gij weet wanneer de tijd is gekomen.

Timing is essentieel in elk vak. Het gaat om de juiste interventies op het juiste moment, niet te vroeg en niet te laat. Draagkracht ontstaat in de implementatie. Levende organisaties nemen de tijd voor reflectie. Reflec- tie en actie gaan hand in hand. Reflectie moet zich niet alleen tot hoofdza- ken beperken. Zo ontstaan lerende organisaties (Peter Senge) die vooruit gaan door af en toe stil te staan. Het belangrijkste moment van timing is de beslissing van de leider om op te stappen. Dit tijdstip breekt aan als zijn functioneren belangrijke veranderingen in de weg kunnen staan.

8. Gij zult verbinden.

De moderne organisatie is een netwerk, waarin leiders verbinden. Binding tussen collega’s, klanten en andere organisaties. Als leider maak je be- wust tijd vrij voor het leggen van verbindingen met medewerkers, die in- vestering wordt dubbel en dwars terug verdiend. Het gaat om binden en boeien. Van leiders wordt verwacht dat zij in hun verhalen betekenis ge- ven aan de gemeenschap en zo een context creëren voor het individu. Met de aandacht voor “ik” groeit de aandacht voor “wij”. Binding met klanten is belangrijker omdat het veel effectiever is bestaande klanten te houden, dan nieuwe te werven. Verbinding met organisaties en de omgeving zijn belangrijk om in te kunnen spelen op ontwikkelingen.

9. Gij zult luisteren.

Een leider praat veel met medewerkers, Maar luistert nog meer. Luisteren heeft een functie. Je krijgt inzicht in datgene wat er in de organisatie speelt. Ook voelen medewerkers zich gewaardeerd en erkend als er naar hen geluisterd wordt, je luistert om de medewerker te willen begrijpen. Dat houdt in dat je je verplaatst in het referentiekader van de ander. Luis-

teren is gemakkelijk. Het enige dat ervoor nodig is, is aandacht. Aandacht inspireert. Luisteren is geen passieve bezigheid. Alleen actief luisteren leidt tot betrokkenheid en vertrouwen.

De voorwaarde voor actief luisteren is inlevingsvermogen in de ander, empathie. Empathie ligt in het verlengde van zelfbewustzijn. Zelfkennis, inzicht in de eigen drijfveren en gedragingen gaan vooraf aan empathie. Empathie is alleen nuttig als het van tijdelijke aard is. De leider moet zich kunnen inleven en vervolgens afstand nemen om te kunnen reflecteren. Als de leider niet luistert krijgen mensen het gevoel dat hij hen ontkent en zullen zij zich verzetten en het leiderschap niet accepteren.

10. Gij zult Leren, Leren, Leren.

Leren doe je door van opvatting te veranderen, maar echt innoveren doe je door afleren en anders leren. Leren vergt nieuwsgierigheid en het ver- mogen het oordeel uit te stellen. Dat vergt luistervaardigheid, ook naar wat er niet gezegd wordt. Leiders stellen zich dan de vraag WAAROM dat niet gezegd wordt. Leren is een kernbekwaamheid in de kenniseconomie. Het is belangrijk dat mensen zich steeds aanpassen aan de veranderende omstandigheden en dat zij het scheppend vermogen van de organisatie vergroten.

Leren vindt plaats op 3 niveaus volgens Wessel Ganzevoort: Het concep- tuele niveau, het instrumentele niveau en het introspectieve niveau. Je vraagt je af “Hoezo?”. En reflecteert hierbij naar jezelf in verhouding tot anderen. Het is belangrijk dat er op alle drie niveaus geleerd wordt. De nieuwe taak van de leider is er samen met anderen voor te zorgen dat een lerende organisatie ontstaat en zich levend weet te houden. Peter Senge bepleit 3 leiderschapsvaardigheden: het creëren van een gedeelde visie, het expliciet maken van interne modellen door dialoog en zorgen dat sys- teemdenken ingang vindt. Systeemdenken vraagt het vermogen om te denken in samenhang. Als het bedrijf een lerende organisatie wil worden, moet er ingezet worden op het delen van kennis, niet alleen via een net- werk, maar tussen collega’s. Double loop learning helpt ons leren te leren. Bij double loop learnig leer je niet alleen op basis van vooronderstellingen, maar reflecteer je op de vooronderstellingen achter het gedrag. Leiders zijn leergierig, hun brede blik is hun kracht. Een vorm van leren is bijle- ren: nog beter doen waar je al goed in bent. Een andere vorm van leren is persoonlijke ontwikkeling, de bron van creativiteit. Succes staat leren in de weg. Succesvolle mensen maken over het algemeen weinig fouten en

ontzeggen zich zo de kans te leren. Chris Argyris heeft daar de aandacht op gevestigd in zijn artikel “Why smart people don’t learn”

11. Gij zult vertrouwen.

Vertrouwen is de basis van relaties en de grondstof voor inspiratie. Als er een cultuur van vertrouwen ontstaat wordt het makkelijker om een cul- tuur van leren te bereiken.

Een cultuur dus waar medewerkers fouten mogen maken waarvan ze kun- nen leren. Vertrouwen is de hoeksteen voor prestaties, zegt sportcoach Joop Alberda. Je moet ervan uitgaan dat je de mensen met wie je samen- werkt bewust hebt geselecteerd. Vertrouwen bestaat uit de bereidheid je open te stellen ten opzichte van de ander wiens gedrag je niet kunt be- heersen, in een situatie waarin het voordeel daarvan geringer is dan het mogelijk nadeel in het geval de ander dit vertrouwen beschaamt. Ver- trouwen toont zich in 3 elementen van gedrag, namelijk de omgang met informatie, met invloed en met beheersing. Leiders tonen vertrouwen door openheid te geven in informatie, door de wijze waarop zij hun invloed de- len en door de manier waarop zij controle uitoefen. Naarmate zij opener zijn, meer wederzijdse invloed toestaan en meer bereid zijn te delegeren, groeit het vertrouwen in de organisatie. Vertrouwen verschaft een duur- zame basis voor leiderschap. Vertrouwen is tweezijdig: het gaat zowel om het afroepen van vertrouwen bij de ander als het stellen van vertrouwen in anderen, waardoor zij een hoger prestatieniveau bereiken. Betrokken- heid en empowerment zijn hierbij dimensies. De essentie van empower- ment zit in het vrijmaken van kennis, ervaring en motivatie die mensen al in zich hebben. Het is belangrijk dat leiders informatie delen, autonomie creëren door het stellen van grenzen en dat zij zelfsturende teams instel- len als vervanging van de hiërarchie. Echte leiders kunnen goed met kri- tiek omgaan en zien dit als aanzet tot een oplossing van een probleem. Omgekeerd kunnen zij ook kritiek geven. Zij spreken eerst waardering uit en geven vervolgens aanknopingspunten voor verbetering. Onder invloed van druk en stress nemen onzekerheid, onveiligheid en angst toe en die staan vertrouwen in de weg.

12. Gij zult inspireren.

Inspirerende bazen kenmerken zich door drie gemeenschappelijke gedra- gingen. Zij laten zichzelf kennen in sterkte en zwakte, zij geven medewer- kers steun en vertrouwen, en zij steunen medewerkers in hun poging dat vertrouwen niet te beschamen. Inspiratie is een voorwaarde voor veran- dering. Mensen die geïnspireerd aan het werk zijn, hebben plezier in hun

werk en zijn creatiever en innovatiever. Een leider kan niet inspireren zonder zelf geïnspireerd te zijn. Wat je in anderen wilt ontsteken, moet in jezelf branden. De top van inspiratie wordt bereikt in een toestand van flow. Het is de hoogste staat van emotionele intelligentie volgens Daniel Coleman. Flow staat voor een toestand waarin je met al je verstandelijke, emotionele en fysieke mogelijkheden met elkaar in lijn bezig bent aan een taak die je zonder enige inspanning op hoog niveau verricht. Je bent geïn- spireerd en gaat volledig op in wat je doet.

De bezigheid voelt niet als werk, maar levert energie op in plaats van dat het tijd kost. Inspiratie als flow ontstaat volgens Geoff Belman “ als wat men doet samenvalt met wie men is”.

13. Gij zult een voorbeeld zijn.

Je kunt voorbeeldgedrag vertonen door het gewoon te doen! Warren Ben- nis noemde voorbeeldgedrag het machtigste instrument van een leider. Het schept vertrouwen en vertrouwen is de kern van duurzaam leider- schap. Je moet je aan je afspraken houden en je hoort op tijd te komen. Medewerkers zullen over het algemeen hogere eisen aan hun leiders stel- len dan aan hun eigen gedrag. Leiders worden in de gaten gehouden, om- dat ze een bepaalde verantwoordelijkheid hebben. Leiders zijn het aan de organisatie verschuldigd dat zij hun functie en het bedrijf niet te schande maken.

14. Gij zult uw plaats kennen.

Leiderschap dat onzichtbaar werk doet, geldt als het allerhoogste. De ver- leidingen voor leidinggevenden om hun plaats niet te kennen zijn groot. Leiders horen voor hun organisatie te staan, ook als het tegenzit. Een lei- der moet staan voor zijn verantwoordelijkheid.

15. Gij zult vol zijn van uw werk.

Het doel van de leider wordt in de ogen van de leider nooit bereikt en het werk is nooit af. Dat vraagt doorzettingsvermogen en energie. De energie moet van binnenuit komen, vanuit genoegen over de voortgang. Leiders hebben het gevoel nooit de deur achter zich dicht te kunnen trekken. Het belangrijkste medicijn tegen de zware fysieke en mentale belasting is werkplezier. Keihard werken is geen straf, omdat leiders het waarmaken van een visie en het beïnvloeden van het eigen lot en dat van anderen zien als een beloning.

16. Gij zult uw hart volgen en uw hoofd niet verliezen.

De periode van rationeel management is voorbij. Gevoelens zijn de grond- stoffen voor het onderhouden van relaties en voor communicatie. Aan- dacht voor emoties kwam voor het eerst op in de marketing. Onderne- mers weten dat hun buikgevoel onmisbaar is, een deal die niet goed voelt, gaat vaak niet goed. Het is belangrijk naar die gevoelens te luisteren. Ge- voelens vinden ook hun weg in de aansturing van organisaties, manage- ment wordt een emotionele zaak. Effectieve leiders zijn niet in de eerste plaats intellectueel intelligent, zij zijn vooral sociaal en emotioneel intelli- gent. Emotionele intelligentie is volgens Coleman de sleutel tot succes.

Vijf aspecten spelen hierbij een rol:

  • -  De leiders zijn zelfbewust, ze hebben kennis over eigen sterkten en

    zwakten.

  • -  Zij kunnen omgaan met gevoelens als woede, verdriet en kunnen

    genoegens uitstellen.

  • -  Deze leiders kunnen volhouden en zichzelf motiveren.

  • -  Zij kunnen zich inleven in de gevoelens van anderen vinden gemak-

    kelijk aansluiting bij anderen.

-  Het zijn natuurlijke leiders.

17. Gij zult eenzaamheid verdragen.


Leiders zijn eenzaam, zij zijn gewend om op zichzelf te zijn. Het is een- zaam aan de top. De omgeving gedraagt zich anders als de baas binnen- komt. Leiders zijn echter wel voortdurend in gezelschap van andere men- sen.


18. Gij zult het andere geslacht in uzelve lief hebben.


Volgens psycholoog Carl Gustav Jung dragen mannen en vrouwen elkaars archetypen in zich. Mannen hebben vrouwelijke componenten in zich en vrouwen hebben mannelijke componenten in zich. De mannelijke eigen- schappen van vrouwen worden voor een deel ontwikkeld naar de top. Zij worden harder, doelgerichter ambitieuzer. Mannen daarentegen hebben grote moeite het vrouwelijk element de ruimte te geven. Het gaat om het juiste evenwicht.


19. Gij zult integer zijn.


Integer is iemand die doet wat hij zegt en zegt wat hij doet, zonder daar- bij anderen te schaden. Integer is goudeerlijk. Als je oprecht integer pro- beert te zijn, voelen mensen dat aan je. Integriteit gaat verder dan op- rechtheid volgens Covey. Oprechtheid wil zeggen de waarheid spreken.
Integriteit betekent: “de werkelijkheid moet overeenstemmen met wat we zeggen”. Integriteit is verbonden met persoonlijke waarden. Waarden moeten verankerd zijn in de top van het bedrijf. Leiders handelen volgens die waarden. Waarden komen tot uiting in concreet gespecificeerde nor- men en in gedragspersonen, sociale of ethische codes, sleutelwoorden en verhalen. Gedeelde waarden zorgen ervoor dat mensen zich thuis voelen in een organisatie en er blijven. Mensen die zich thuis voelen zijn produc- tief en voelen zich tevreden. Integriteit betekent afzien van machtsmis- bruik. Macht heeft elementen van dwang in zich. Gezag heeft te maken met beïnvloeding op basis van een persoonlijk of moreel overwicht. Lei- ders leggen vaak de nadruk op hun persoonlijk gezag.


20. Gij zult uzelve kennen.


Elk mens heeft een unieke identiteit. Covey schreef:”om te kunnen veran- deren moet je een onveranderlijk beeld van jezelf hebben. Een leider moet goed in zijn vel zitten, rust in zijn lijf en geestelijk in balans. Een lei- der respecteert zichzelf en gelooft in zichzelf. Leiders kunnen hun zelfken- nis vergroten door goed te kijken en te luisteren naar hun medewerkers of hen rechtstreeks te vragen naar hun mening. Zelfkennis van de leider is noodzakelijk omdat de organisatie haar leider weerspiegelt. Voorbeeldge- drag doet volgen, ook als het negatief is! De organisatie wordt sterk be- paald door het gedrag van de leidinggevende. Jagdish Prikh zegt dat lei- ders eerst zichzelf moeten kennen voordat ze anderen kunnen leiden. Ze moeten zich losmaken van hun ego, om helder naar zichzelf te kunnen kijken.


21. Gij zult geen geboden gehoorzamen.