alles_wat_aandacht_krijgt_groeit.jpg

De Ultieme Kudde.

Mark Earls, 2010

We doen wat we doen vanwege andere mensen en wat zij lijken te doen. Wij hebben invloed op anderen, die met hun gedrag weer anderen beïn- vloeden en die hebben weer invloed op ons. Ons gedrag is grotendeels het gevolg van onze interactie met anderen, aangezien we een buitengewoon sociale soort zijn. We doen wat we doen vanwege de mensen om ons heen. Vorderingen in de cognitie- en gedragswetenschappen tonen aan hoe diep ons kudden instinct zit. Ook de nieuwe disciplines zoals neurolo- gie, econofysica, evolutionaire psychologie, evolutionaire antropologie en netwerkgeometrie tonen aan dat de mens is gebouwd als interactief en onderling afhankelijk kuddedier. Dit beeld van massagedrag is niet nieuw. Freud gaf al aan dat ongelukkig zijn samenhangt met het niet goed leren van regels van interactie op jonge leeftijd. Ook Alice Miller en Bowlby toonden dit effect aan. In de commercie en in het bijzonder het markton- derzoek zijn we alleen bezig met het individu. Overal in de moderne we- reld lijken we dezelfde boodschap te horen: Wij zijn allen individuen die hun eigen belang nastreven. Maar is dat wel zo? Is het voor een sociaal dier zoals wij zijn het beste om het eigenbelang na te streven of hebben we meer baat bij een vorm van samenwerken. Wordt de context waarin we leven steeds minder geschikt voor onze sociale behoeften?

De ik- illusie

Ons dagelijks denkproces is lang niet zo rationeel en weloverwogen als we denken. We denken dat onze waarnemingen compleet en nauwkeurig zijn, maar er ontstaat blindheid door onoplettendheid. Dit is aangetoond in het experiment waarbij mensen moesten tellen hoe vaak basketballers een pass gaven. Zij zagen niet dat er halverwege de wedstrijd een student in gorillapak het veld opwandelt. We denken dat onze waarnemingen com- pleet en nauwkeurig zijn, maar de werkelijkheid is anders. Onze hersenen zijn namelijk lui. Volgens Kahneman werkt ons brein met een aantal een- voudige principes: We werken bij benadering, ons denken is intuïtief, doen nauwelijks berekeningen en wordt gestuurd door emotie. Het model van Kahneman verklaart waarom we domme dingen doen. Deze aanpak bij benadering is efficiënt, ook al slaan we wel eens de plan mis. We zouden nauwelijks leven als we de hele tijd berekenend te werk gaan. Onze op- vattingen passen zich aan aan ons gedrag. Dit is in tegenspraak met de aanname dat we eerst denken, dan beslissen en dan pas handelen. Maar impulsief koop je soms iets en gaat het daarna leuk vinden. Onze herinne- ringen aan handelingen zijn onbetrouwbaar, onze perceptie van de wereld is minder nauwkeurig en compleet dan we denken en we passen onze op- vattingen aan, aan ons gedrag en niet omgekeerd. Er is nog een belang- rijke illusie die onze hersenen creëren. Bejamin Libet van de Harvard uni-

versiteit liet zien dat het gevoel dat we besluiten iets te doen in feite na de hersenactiviteit komt waarmee de handeling begint. Hieruit kan je con- cluderen dat dus niet een individuele beslissing het beginpunt is die leidt tot een bewuste handeling. Wegner zegt dat onze wil vaak een illusie is, maar hij zegt ook dat deze illusie onmisbaar is voor het mens zijn. Om te overleven in complexe groepen hebben we het gevoel nodig dat we dingen beslissen. Niet alleen het gevoel dat we dingen beslissen wordt in twijfel getrokken, sommige neurologen zetten ook vraagtekens bij onze eigen subjectieve beleving van ons bewustzijn. Er is nog te weinig bekend over hoe dit aspect van zelfgevoel tot stand komt. Een benadering is dat het bewustzijn zetelt in en buiten het brein, dat het niet alleen tussen de oren zit.

‘Ik’ versus ‘Wij’

“Yes we can”, de Amerikaanse politiek verschuift van ik-politiek, naar wij- politiek. Er wordt een beroep gedaan op de gemeenschapszin. In de afge- lopen 30 jaar is er een stroom van onderzoeken op allerlei terreinen ge- weest, die allemaal dezelfde waarheid onderstrepen: dat we intens sociale wezens zijn, ten diepste met elkaar verbonden en dat het idee van een eenzaam individu dat rationeel en weloverwogen de koers van zijn eigen leven uitzet, vaak een illusie is. Richard Nisbitt toont aan dat wij in het westen anders denken dan soortgenoten in oosterse culturen. Wij denken in termen van individuen, zij denken in termen van groepen, relaties en sytemen. „Umuntu ngumuntu ngabantu‟: een mens wordt pas mens door andere mensen is een Zoeloe spreekwoord. De cultuur waarin we opgroei- en, vormt de manier waarop we denken.

Professor Bernard Cova stelt in tegenstelling tot het individualistische mo- del dat al ons menselijke gedrag plaatsvindt in een sociale context (kleine- re groepen), of dit nu consumptief, seksueel of religieus is. Cova geeft aan dat activiteiten middelen zijn voor een groep om interactie te hebben of om zich te vormen. Mensen hebben behoefte erbij te horen. Mensen spe- len verschillende rollen en bewegen zich van groep naar groep, afhankelijk van de sociale context. In het Westen staat men wantrouwend tegenover de menigte, omdat er een hypnotiserend effect ontstaat, mensen collectief beïnvloed worden. We houden liever vast aan de individu met de vrije wil en de deugdzaamheid van het individu. Het westen richt zich steeds meer op het individu bij het inrichten van de samenleving en bij het richting ge- ven aan het persoonlijk leven. Zelfs de psychologie in al haar vormen is een wetenschap die over het individu gaat. De sociaal psychologen be- schouwen hun vak als een poging te begrijpen en te verklaren hoe de ge-

dachten, gevoelen en gedragingen van individuen beïnvloed worden door de werkelijke, ingebeelde of gesuggereerde aanwezigheid van anderen. (citaat G.W Allport) Bij marktonderzoek gaat men uit van de vooronder- stelling dat individuen op eigen houtje beslissingen nemen over wat ze doen, zonder naar de bredere context te kijken. Vanaf het allereerste be- gin van ons leven wordt ons geleerd het menselijk gedrag te bekijken door de bril van het individualisme. Mensen worden ongelukkiger, ze ra- ken geïsoleerd en eenzaam.

De zeven principes van kuddemarketing.

Het eerste principe: interactie

Massagedrag ontstaat door de wisselwerking tussen individuen en niet als gevolg van externe krachten. Massagedrag is moeilijk te begrijpen omdat we het proberen te herleiden tot individuele onderdelen. Maar massage- drag is complex, het is het resultaat van interactie tussen verschillende ingrediënten. Een architectenbureau uit Aberdeen keken bij het ontwer- pen van een kantoor niet of het er goed uit zag, maar probeerde interactie tussen mensen te genereren. Ook door faciliteiten zoals koffieautomaten werd interactie bevorderd. De rentabiliteit verbeterde hierdoor met 1 mil- joen pond en de aspecten droegen bij aan de sfeer in het bedrijf.

We leiden een druk leven en hebben veel contacten. We hebben manieren ontwikkeld om conflicten te vermijden. We maken gebruik van onze spie- gelneuronen die ons inzicht vershaffen om het gedrag van andere mensen intuïtief in te schatten en vanuit onze cultuur krijgen we gedragsregels mee. De cultuur voorziet ons van een middel om intermenselijk geweld te voorkomen, maar dat betekent niet dat misdadigheid niet bij de realiteit van het leven hoort. Gladwell voert de broken windows theorie van Wilson en Kelling aan om te betogen dat criminaliteit een epidemiologisch ver- schijnsel is. Als de kapotte ruit niet wordt gerepareerd straal je de bood- schap uit dat het niemand het wat kan schelen en dat niemand anders be- lang stelt in fatsoenlijk gedrag.

De interactie met anderen bepaalt hoe groot de kans is om misdaden te begaan volgens Schelling, dus zijn kleine wijzigingen in de context en in de beleving van de interactie tussen individuen voldoende om veranderin- gen te bewerkstelligen. Kleine dingen kunnen een groot verschil maken! Bij het nemen van besluiten is het begrip van de mechanismen van het massagedrag zinvol.

Marktomvang en het marktaandeel wordt vooral bepaald door interactie van consument tot consument. Interactie speelt een rol bij het veranderen van resultaten. We kunnen proberen beter manieren te vinden om daar invloed op uit te oefenen, zodat het resultaat in de richting gaat die we wensen.

Het tweede principe: beïnvloeding

„De meeste mensen zijn niet zichzelf. Hun gedachten zijn andermans me- ningen, hun leven een imitatie, hun passie een citaat.‟ (Oscar Wilde) De kracht van peer to peer beïnvloeding kan gebruikt worden bij het verande- ren van gedrag, maar kan ook grotendeels het gevolg zijn van onopge- merkte ontwikkelingen in de omgeving. Asch toonde aan dat beïnvloeding (door wat anderen zeggen en doen) ieder van ons bepaalt in de manier waarop wij dingen zien en hoe wij ons gedragen. Hij toonde dit aan bij het conformiteitonderzoek. Tijdens dit onderzoek moesten mensen 1 lijn ver- gelijken met 3 andere lijnen en zeggen welke even lang is. Mensen veran- derden van mening als er gezegd werd dat de meerderheid lijn c had ge- kozen. We hoeven dus alleen maar tegen een individu te zeggen dat er een norm of een meerderheidsstandpunt bestaat en velen passen hun mening aan.

Onbewuste beïnvloeding is onderzocht door Schachter en Singer. Zij toon- den aan dat mensen gedrag overgenomen hadden zonder dat ze het doorhadden. Mensen vertoonden verbolgen of bedroefd gedrag dat zij za- gen in de wachtkamer bij de dokter. Anderen kunnen je dus emoties laten voelen zonder dat je een objectieve aanleiding hebt ze te voelen en zon- der dat je beseft hoe het wordt bewerkstelligd. Andere mensen kunnen zo invloed uitoefenen op wat wij denken, hoe we de wereld zien en hoe we ons voelen. Mensen kunnen ons dingen laten doen die we anders niet zouden doen, je drinkt meer omdat vrienden je aanmoedigen, je gaat naar die stomme film omdat anderen hem leuk vinden. We kijken om ons heen en ontwikkelen een gevoel wat sociaal aanvaardbaar is, dit is ook van toepassing op de mode en kleding. JM Keynes zei: „In de wetenschap dat onze eigen individuele inschatting waardeloos is, proberen we terug te vallen op het oordeel van de rest van de wereld, die het hopelijk beter weet. Als we massagedrag willen veranderen gaat het erom wat mensen zeggen en doen en niet wat het bedrijfsleven ze vertelt.

Mensen handelen ook onder invloed van anderen en doen dan soms din- gen die ze anders nooit doen. Dit wordt aangetoond door het Milgran ex- periment. Mensen doen mee voor 4,50 dollar. Ze zijn in het experiment

leraar. Zij geven leerlingen een schok als ze een verkeerd antwoord ge- ven. Als zij daarna weer een fout antwoord geven komt er elke keer 15 volt bij. Mensen bleven doorgaan ondanks de kreten van pijn van de stu- denten. 65% van de mensen ging door tot het maximale van 450 volt. De volgzaamheid werd minder als de experimentator niet in de ruimte erbij was. Als de leerling voor hun neus zit geeft nog 1/3 van de mensen 450 volt. Dit experiment toonde aan dat mensen die wij als autoriteit be- schouwen ons zo kunnen beïnvloeden dat we extreem wrede dingen doen. Mensen zijn geneigd met anderen mee te werken en zich aan hen te con- formeren en zelfs om een stapje harder te lopen.

In elk sociaal netwerk zijn er mensen die vertrouwen genieten en aan wie anderen advies vragen. Hun kracht ligt in hun natuurlijke vermogen om anderen te overtuigen van hun opvattingen. Zij hebben het vermogen om verbinding met iedereen te maken. Beïnvloeding van individu tot individu is veel belangrijker dan overtuiging.

Hoe zelfstandig en onafhankelijk we ook zijn, jij en ik en alle andere men- sen zitten zo in elkaar dat wat andere mensen doen, zeggen en vinden een diepgaande invloed heeft op ons eigen handelen, gedachten en ge- voelens. Dit is strijdig met veel van onze aannames als het gaat om ver- anderen van massagedrag.

Het derde principe: Ons Praat

Mond tot mond wordt steeds meer beschouwd als een van de factoren die het individuele gedrag bepalen. Uit een aantal studies uit de afgelopen ja- ren blijkt dat individuen aangeven dat wat andere mensen zeggen meer invloed heeft op hun koopgedrag dan de meer rechtstreekse middelen, zoals reclame, waarmee bedrijven proberen gedrag te veranderen. McKin- sey schat dat mond tot mond reclame tweederde van de Amerikaanse economie laat draaien. De filmwereld maakt gebruik van dit principe en probeert mensen met elkaar over films te laten praten door grote premiè- reweekends te organiseren en goede recensies te regelen. Mensen praten de hele tijd met elkaar over allerlei dingen en via verschillende kanalen, email, sms, internet enz. Als klanten promotors worden van je bedrijf moeten ze dat wat je voor ze doet geweldig vinden. Godes en Mayzlinn onderzochten dat mond tot mond op internet over een toekomstig televi- sieprogramma voorspellende waarde heeft voor de toekomstige kijkcijfers. Ons vertrouwen in de traditionele informatiebronnen en autoriteiten neemt af. De relatieve invloed van wat andere mensen zeggen op wat wij doen en laten is veel duidelijker geworden.

Het vierde principe: Geloof het

Waarvoor je staat is net zo belangrijk als wat je doet, zo niet belangrijker; Simon Woodroffe. Marketing gebaseerd op overtuiging en waarden sor- teert het meeste effect. Belangrijk is het dat het sociale betekenis heeft, die betekenis moet vanuit je eigen persoonlijke overtuigingen komen. De overtuigingen moeten terug te zien zijn in de manier waarop er leiding gegeven wordt en in de beslissingen die genomen worden. Hiermee raak je het hart van individuele werknemers en klanten. Een passie die de on- derneming persoonlijk maakt en waardoor mensen plezier beleven aan het werken voor dat bedrijf. Onderzoek toont aan dat bedrijven met een over- tuiging beter presteren dan andere solide bedrijven in dezelfde sector met dezelfde middelen. Hoe kun je ervoor zorgen dat die overtuiging zichtbaar wordt? Door te zijn wie je echt bent en niet opgeeft. Door de overtuiging leidend te laten zijn in je handelen. Door je ernaar te gedragen.

Het vijfde principe; Steek het vuur (weer) aan.

Je kunt de vlam in je bedrijf laten opflakkeren en laten doven. Als het vuur eenmaal brandt, is het belangrijk je overtuiging in praktijk te bren- gen. Aandachtspunten hierbij zijn hoe je beslist wat je moet doen, waar- om je dit echt moet doen en wat er gebeurt als je het niet doet.

Benchmarking kan gebruikt worden bij de analyse van de concurrenten. Deze resultaten moet je inzetten als leidraad voor wat jij anders gaat doen, authentiek en anders zijn. Dit moet je laten zien, niet alleen be- schrijven: „Geen woorden, maar daden!‟. Gedrag is het krachtigste men- selijke communicatiemiddel om gedrag te veranderen. Als je wilt dat men- sen zich anders gedragen, dan moet je jezelf anders gedragen. Als je zegt dat je ergens in gelooft, moet je je daar naar gedragen als je de vruchten van die overtuiging wilt plukken. Binnen organisaties zijn cynici, ze gelo- ven niet wat verteld wordt, ze vertrouwen autoriteiten niet en beoordelen de motieven en bedoelingen van de ander negatief. Mensen zouden zich niet zo gedragen als ze dachten dat ze de ander konden vertrouwen en geloven, maar vandaag de dag is het moeilijk ergens in te blijven geloven. Cynisme lijkt ingebakken te zijn. Valsspelers kunnen wij ontmaskeren, zonder die vaardigheid kunnen we geen stabiele sociale structuren op- bouwen.

Het zesde principe: cocreativiteit

Gebruik de behoefte van de kudde om samen creatief te zijn, om samen en samen met jou dingen te doen. Mensen vinden het leuk om mee te doen. Echte creativiteit is het werk van velen. Hoe meer werk zich leent voor aanpassing door anderen, hoe groter de weerklank en de waarde die

het zal hebben. Het vermogen cocreatieve netwerken om gezamenlijk software te ontwikkelen heeft geleid tot Linux, uitgebracht door Linus Tor- vald, maar het product van honderdduizenden codeschrijvers over de hele wereld. Het is al een oud verschijnsel en zit diep in de kuddeaard van de mensen.

Het blijft moeilijk om onze kuddeaard in ons voordeel te gebruiken waar het gaat om cocreativiteit. Een voorbeeld is bv vergaderen: hoe vaak is een vergadering een echte gedachte-uitwisseling? Niemand bereidt zich er echt op voor, er verandert nooit iets na afloop. Wat op vergaderingen vaak het belangrijkste is voor vergadertijgers is navraag doen naar de voortgang van het werk van degene die echt iets uitvoeren buiten de ver- gaderingen. Belangrijk is het dat degene die de vergadering leiden hun werk doen en ervoor zorgen dat de vergaderingen om uitwisseling en in- teractie gaan en dat het geen oorlog is tussen belangen, uitgevochten met PowerPoint en spreadsheets. Bij de opening van een vergadering verzocht de voorzitter alle mensen die de oplossing van het probleem al wisten de zaal te verlaten. Hij gebruikte daarvoor het argument: „In ons eentje kun- nen we wel iets goeds creëren, maar samen kunnen we iets buitenge- woons tot stand brengen‟. Het is belangrijk dat je vertrouwen hebt in de mensen bij een cocreatief project. Bij de krachtigste vorm worden mensen aangemoedigd samen dingen te doen waardoor ze hun eigen waarde ver- hogen. Cocreativiteit zou wel eens datgene kunnen zijn dat ontbreekt aan veel pogingen om het gedrag van mensen te veranderen. Bij implementa- ties maak je gebruik van slimme interactieve medewerkers binnen een flexibel systeem. Bij veranderingen is het ook belangrijk om mensen van te voren naar hun mening te vragen, het maakt niet uit bij wat voor soort verandering (het Howthorne-effect). Bij interne veranderingstrajecten moet je de cocreatieve krachten aanwenden voor een blijvend effect. Als je deze kracht niet laat werken, zal het de gewenste verandering zelfs kunnen tegenwerken. McKinsey onderscheidt twee soorten cocreatieve netwerken: praktijknetwerken en procesnetwerken. Praktijknetwerken zijn netwerken van vakmensen met dezelfde praktische vaardigheden en be- langen. Bij procesnetwerken worden partners gebundeld met heel ver- schillende bekwaamheden en achtergronden. De sleutel tot succes voor beide netwerken lijkt een regelmatige stroom feedback te zijn, zowel van deelnemer naar deelnemer als van gastorganisatie naar deelnemer en ook duidelijkheid en transparantie over het verwachte prestatieniveau. Coce- rativiteit is in theorie en praktijk tegenstrijdig met onze traditionele ma- nieren van denken en doen. De teugels uit handen geven kan pijnlijk zijn en angstig aanvoelen. Het gevolg hiervan is dat de organisatie van contro-

le naar geen controle gaat, van open naar gesloten. Voor mensen is het moeilijk om te weten hoe ze dan moeten reageren.

Het zevende principe: Laat varen

Als we massagedrag willen veranderen, moeten we af van de illusie dat we de zaak onder controle (moeten) hebben. Carwyn James liet zijn rugby groep zo spelen, dat zij de beste ploegen van de wereld versloegen zonder intensieve trainingen en zonder ingeslepen vaste patronen. Hij kende de spelers en geloofde in en vertrouwde op hun talent. Hij herinnerde de spe- lers er wel aan hoe het spel gespeeld moet worden, gaf bepaalde regels mee voor interactie binnen het team en gaf ieder van hen het zelfvertrou- wen om op deze manier te spelen, meer dan ze ooit gedaan hadden om over hun grens te gaan, allemaal. Ongeacht niveau en snelheid. Als je als manager de menselijke kuddeaard voor je wilt laten werken, dan moet je leren te laten varen. Je moet als het ware aan de zijlijn kunnen gaan staan nadat je je werk gedaan hebt. Het beste wat je kunt doen is het vuur van een ideaal en een overtuiging aansteken, de interactieregels vaststellen en dan de gespreide intelligentie in het systeem de vrije loop laten om haar eigen patronen te vormen. Natuurlijk kun je ook wat dingen bijstellen in de rust, of wisselen, of interactieregels van spelers bijstellen, maar in je hart weet je dat je moet laten varen.

Veel denkbeelden over het bedrijfsleven staan nog onder invloed van de belangrijkste bedenker van de machinale visie op het bedrijf, Frederick Winslow Taylor. Waar hij zich hoofdzakelijk mee bezig hield waren weten- schappelijke methoden die bedrijven in staat zouden stellen hun werkne- mers met dezelfde technische precisie te beheren als de machines die door hen werden bediend. Tayler wilde de menselijke factor terugdringen. Principes van het Taylorisme zijn:

  • -  het opdelen van alle activiteiten, zodat mensen efficiënt kunnen werken volgens instructie,

  • -  het ontwikkelen van de beste werkwijze voor een bepaalde taak van ieder individu.

  • -  aannemen, opleiden en ontwikkelen van mensen voor een taak en de taak werd boven de mensen gesteld.

    Taylor beschouwde mensen als minder betrouwbaar dan de machines. De- ze ideeën zijn nog springlevend. Er werd ook tegengas geboden tegen Taylors gemechaniseerde visie op het bedrijf door de human relations be- weging. De uitgangspunten van deze beweging zijn:

  • -  Organisaties zijn sociale systemen en geen machines.

  • -  We zijn niet logisch en worden niet alleen gemotiveerd door geld.

- We zijn onderling afhankelijk.

Plaatselijke beïnvloeding is vaak sterker dan die van het management. Functies zijn vaak ingewikkelder en daardoor niet op te delen. Arbeid- vreugde leidt vaak tot hogere productiviteit. Het management moet goede sociale vaardigheden hebben en niet alleen technische. 80% van alle niet agrarische banen is interactief, dat wil zeggen dat daar complexe proble- men opgelost moeten worden en samengewerkt. Technologie kan daarbij zeer behulpzaam zijn. We moeten medewerkers stimuleren bijdragen te leveren aan innovatie. De taak van de manager is thematische doelen stellen en mensen begeleiden en steunen in hun pogingen die doelen sa- men te halen. Dit in plaats van voorschrijven en ze behandelen als robots die moeten doen wat gezegd wordt. Je moet individuen aanmoedigen die doelstelling persoonlijk te voelen en vervolgens precieze projectdoelstel- lingen formuleren en parameters om die te bereiken, maar geen gedetail- leerde strategieën. Traditionele instrumenten hebben een negatieve uit- werking op het samenwerkingsethos dat een interactiebedrijf vereist. Tot slot moeten we ook toegeven dat we niet in staat zijn een individu of groep iets te laten doen, we kunnen niet als enigen met hen communice- ren, we kunnen ze niet overtuigen. Alleen als we ervoor zorgen dat groe- pen er zelf voor kiezen iets te doen, met hun eigen redenen, die vaak so- ciaal van aard zijn, kunnen we hun gedrag veranderen.

Wat kunnen we nu doen om gedragsveranderingen binnen een bedrijf in gang zetten? In elke organisatie kunnen we drie groepen onderscheiden:

  • -  de „heiligen‟, zij zijn overtuigd van dat met de veranderingen iets bereikt kan worden,

  • -  de „zwevers‟, zij weten nog niet of de verandering iets oplevert en nemen een afwachtende houding,

  • -  de „boeven‟, zij zijn het niet eens met de veranderingen en proberen het te negeren of tegen te werken.

    De vraag die je moet stellen is in hoeverre de tegenwerkers de zwevenden gaan beïnvloeden. Het is daarom belangrijk de tegenwerkers aan te pak- ken. (Zoals bewezen is bij het broken window verhaal van de New Yorkse metro.) Het is ook belangrijk aandacht te besteden aan de „gelovigen‟ door ze aan te moedigen en te steunen.

    Een tweede impuls voor verandering kan het creëren of overdrijven van een crisis zijn. Een derde benadering is het aanwenden van de kracht van mond tot mond. De uitdaging hierbij is om het praten, dat mensen altijd al doen, te gebruiken bij het realiseren van de doelstellingen van het be-

    drijf. De kracht van mond tot mond onder werknemers en hun omgeving kun je aanwenden als ondersteuning voor de veranderingen die je wilt doorvoeren in het bedrijf. De vierde benadering is het in gesprek gaan met invloedrijke personen binnen de organisatie, mensen die bij de ge- meenschap betrokken zijn. Je kunt ook kijken naar de superconnectors of sociale beïnvloeders, die een groter netwerk hebben en informatie door- geven aan dit netwerk. Je kunt ook het netwerk van invloeden op een be- paalde persoon traceren en dan een aanpak kiezen om de gang van zaken te beïnvloeden. Collega‟s praten boodschappen niet domweg na. Wat werknemers en collega‟s zijn heb je niet in de hand. De meeste regels die je wilt opleggen worden beschouwd als uit de hoogte en kleingeestig. Je moet als manager kijken hoe werknemers elkaar beïnvloeden en hier ge- bruik van maken. Daarbij is het belangrijk dat je echt gelooft in wat je drijft en dat je erna handelt. Als je een gedragsverandering wilt, gedraag je dan ook anders. Moedig de zaak aan anders te zijn.

    Als manager moet je accepteren dat je invloed niet ver reikt en veel min- der belangrijk is dan de maalstroom van het netwerk van collega‟s en de interactie van de klanten. We kunnen niet meer doen dan een steentje op het water laten kletsen. Kies daarbij zorgvuldig het steentje en let op hoe je het gooit, maar zodra het je hand verlaat moet je het laten gaan. Kijk wel hoe het zeilt, maar ga rustig zitten en kijk naar de golven die het over het wateroppervlakte laat rollen. Het spel gaat dan beginnen.

    Conclusies:

    Als je naar de wereld kijkt door de lens van iemand anders kan die wereld er vreemd uitzien. Sommige dingen worden belangrijker, andere verva- gen. Dat is volgens Kuht de reden dat redeneringen op grond van bewijs maar tot op zekere hoogte de bestaande stand van zaken kunnen veran- deren. Zelfs de beste argumenten kunnen nauwelijks verandering brengen in hoe wij over dingen denken, hoe wij de wereld zien- tenzij het nieuwe interessante vragen opwerpt om mee te stoeien, tenzij het een of andere grote kwestie beter verklaart en daardoor interessante vragen opwerpt, tenzij het een voldoende grote groep mensen goed uitkomt.

    10 conclusies:

    - Onze soort is eerst en vooral een sociale soort, gemaakt en ontwik- keld door onze interactie met anderen, bepaald door de context. De- ze context is de juiste plaats om de kracht van het massagedrag te leren begrijpen en gebruiken. Je moet stoppen met denken en pra- ten in woorden die het ik-perspectief oproepen omdat mensen niet in afzondering van elkaar bestaan.

    -  Individuen zijn onbetrouwbare (zo niet irrelevante) getuigen. Ze we- ten vaak niet waarom ze tot een bepaalde keuze kwamen. Dus heeft het geen zin om ze ernaar te vragen. Als je er wel naar vraagt moet je je bedenken dat de antwoorden misleidend zijn.

  • -  Massagedrag ontstaat uit interactie tussen individuen op basis van regels en doet zich voor onder bepaalde omstandigheden. Je kunt de omstandigheden beïnvloeden waaronder de interactie optreedt, of je beïnvloedt de interactieregels, of je doet beide.

  • -  Wat individuen met elkaar doen is veel belangrijker dan wat wij met ze doen. Stel je open voor het menselijke systeem dat massagedrag creëert en beïnvloed dit sociale systeem. Laat het systeem voor je werken.

  • -  We moeten prioriteiten stellen, omdat organisaties niet over vol- doende middelen beschikken om te veranderen op de gewenste schaal. Je moet je de vraag stellen tot wie je je richt binnen de or- ganisatie. De grootste invloed gaat uit van andere mensen, je moet leren hoe je groepen en daarmee de sociale ik van mensen kunt be- dienen en stimuleren.

  • -  Communicatie is niet het verzenden van informatie, het gaat erom wat individuen doen met onze communicatie in hun interactie met andere individuen, in hun echte leven, in hun sociale systeem waar massagedrag zich afspeel. We besteden veel tijd energie en geld om de juiste boodschap op de juiste manier te versturen. Maar het maakt niet uit wat je zegt, het gaat erom wat ze tegen elkaar zeg- gen. Ook al geven mensen aan dat zij zich er wel door hebben laten beïnvloeden. Dit idee heeft zijn weeslag op hoe je communicatie be- oordeelt en evalueert.

  • -  Wat mensen zeggen is maar een vorm van invloed, het is veel be- langrijker wat ze ermee doen. Bij veel gesprekken gaat het alleen om sociaal contact en vindt er geen informatie-uitwisseling plaats. Het is voor bedrijven zinvol om alle activiteiten te definiëren in ter- men van interactie.

  • -  Om constante en langdurige beïnvloeding te generen moet je inte- ressant zijn, authentiek en eerlijk tegenover jezelf. Om dat te berei- ken moet je een bedrijf bouwen waar je echt in gelooft en van het bedrijf een voertuig maken voor je ideaal of overtuiging. Het is de kunst het gedrag van het bedrijf en de werknemers in overeen- stemming brengen met je overtuiging, ze moeten deze ook actief uitdragen. Pas op voor de vele verleidingen om compromissen te sluiten met je idealen door dingen op een koopje te doen, want dat blijft je achtervolgen.

    - Wees cocreatief. Leer wwarde te cocreeeren met werknemers en klanten. Zie jezelf en het bedrijf niet als een eiland maar als deel van een groter systeem waarin je opereert door middel van cocrea- tiviteit. Wees open en leer hoe je met anderen samenwerkt in plaats van controle uitoefenen.

    - De echte wedstrijd speelt zich buiten de organisatie af en wordt ge- speeld door de verspreide intelligentie van weknemers en collega‟s, door hun cocreatieve verspreide interactie met klanten en door ver- spreide interactie van klanten met hun omgeving. Je kunt niet onder controle houden wat daar gebeurt, of wat ze zeggen. Als je de voor- bereidingen van je spelers hebt afgerond, zul je hen de wedstrijd moeten laten spelen en je terugtrekken langs de zijlijn. Je kan pas weer wat doen in de teambespreking bij een kopje thee in de rust. Realiseer je daarbij dat jij de coach bent en niet het team. Coach ze in hun interactie met elkaar en met de klanten en partners. Coach hoe je klanten interactie met elkaar hebben en daardoor omzet ge- nereren. Coach de spelers in hun uitvoering van de plannen. Coach ze in hoe jij de wedstrijd wilt spelen en waarom.